実践! ビジョナリーカンパニーへの教科書

概 要

社員一人一人が明確な理念を持ち、トップが理念中心の経営を行なうことで継続的に成長する「ビジョナリーカンパニー」のノウハウ本です。カリスマ経営と対局にあるビジョナリーカンパニーの理念を、日本人向けにわかりやすくかみ砕きました。理念が業績を生み、人材を育てるための考え方、カリスマ経営からの脱却、リーダーの抜擢やリーダーによる変革プロジェクトの効果、プロジェクトを成功させるためのチームビルディングのポイント、理念の策定とそれを社内へ浸透させるためのノウハウなど、会社をワンマンカリスマ経営からビジョナリーカンパニーに変革させるためのノウハウが満載です。

著者 小倉広
価格 本体1500円(税別)
ISBN 978-4-7980-2203-1
発売日 2009/2/27
判型 A5
色数 1色
ページ数 244
CD/DVD
対象読者 入門
シリーズ
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目次

Chapter 0 "ビジョナリーカンパニー"とは何か?

0-1 大ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』

□"ビジョナリーカンパニー"は誰にでも作れる?

□"ビジョナリーカンパニー"を再定義する

□ビジョンと理念の位置づけ

■0-1のまとめ 大ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』

0-2 「理念」が「業績」を生み出すメカニズム

□頭の上に"高感度アンテナ"を立てる

□"ドクロマーク"を"天使"へ変える

□個人にとって有効な働きはそのまま企業にも当てはまる

□理念がコンフリクト=葛藤を解消する

□勝ち組企業は「精神的報酬」の使い方がうまい

■0-2のまとめ 「理念」が「業績」を生み出すメカニズム

0-3 「理念」が「人材」を育成するメカニズム

□認知的不協和が人を変える

□「理念」で組織が変わるための2つの成立要件

□約束を作り守った数の分だけ人は成長する

□理念で人が育つメカニズム

■0-3のまとめ 「理念」が「人材」を育成するメカニズム

Chapter 1 ビジョナリーカンパニーへの道

STEP1:カリスマ経営からの脱却とリーダーの抜擢

1-1 まずはトップが変わること

□「ルールブックはオレ自身」からの脱却

□トップとメンバーを変える5つのステップ

■1-1のまとめ まずはトップが変わること

1-2 追い越し禁止でパワーバランスを変える

□パワーバランスを実践する

□まずは会議を変えてみた

□思い切って人事考課を任せてみる

□「追い越し禁止」で日常を変える

□「パワーバランス」と「追い越し禁止」が「理念」への渇望を生む

■1-2のまとめ 追い越し禁止でパワーバランスを変える

1-3 リーダーによる変革プロジェクトを立ち上げる

□リーダーの抜擢をすぐに行わなければならない理由

□パワーを減らしたら隙間にボールが落ちてしまった…

□変革プロジェクトで組織を変える

□一番変わったのはプロジェクトメンバーたち自身

□1000人の組織を変える炎の手渡しリレー

■1-3のまとめ リーダーによる変革プロジェクトを立ち上げる

1-4 連結ピンの役割と翻訳を要望する

□プロジェクトで連結ピンを果たせなかったリーダーたち

□連結ピンの役割は上と下とを翻訳でつなぐこと

□リーダーたちが連結ピンとして機能し始めた!

■1-4のまとめ 連結ピンの役割と翻訳を要望する

1-5 矛盾の解消と創造を要望する

□プロジェクトリーダーの苦悩

□矛盾を解決する2つの方法

□プロジェクトメンバーの発言が変わってきた

□名前だけのリーダーが本物のリーダーになってきた

■1-5のまとめ 矛盾の解消と創造を要望する

1-6 前線から撤退し後方支援へ転換する

□最前線を走り続けた4年間

□「後方支援への転換」は現在の延長線上には無かった

□スケジュールの大半を占める私の後方支援業務

□いかにして後方支援へと転換したのか

□トップがすべき後方支援業務とは何か?

■1-6のまとめ 前線から撤退し後方支援へ転換する

Chapter 2 ビジョナリーカンパニーへの道

STEP2:対立から始めるチームビルディング

2-1 本音でぶつかり合う本物のチームを作る

□プロジェクトメンバーの信頼関係は企業全体の縮図

□蔭で渦巻くプロジェクトへの不満

□「本音を言わない」のはあたりまえ

□本音を出させる5つの意図的な仕掛け

■2-1のまとめ 本音でぶつかり合う本物のチームを作る

2-2 意図的に対立を引き起こす

□なぜ吐き出し対立することが必要なのか?

□意図的に不平不満を出させる3つの仕掛け

□ディスカッション(討議)ではなくダイアログ(対話)

■2-2のまとめ 意図的に対立を引き起こす

2-3 フィードバックの習慣を作る

□全員が率直に、前向きに話す会議

□相手を傷つけずに自己主張するアサーティブネス

□HRD(人材開発)ではなくOD(組織開発)

■2-3のまとめ フィードバックの習慣を作る

2-4 認知的不協和を作り自責へ導く

□CASE1:ネットアセット社の失敗パターン

□CASE2:バリューネクスト社の成功パターン

□成功と失敗を分けた3つの要因

■2-4のまとめ 認知的不協和を作り自責へと導く

2-5 信頼の法則で模範を示すリーダーを作る

□何を言ったかではなく、誰が言ったかが人の心を動かす

□信頼あるリーダーが組織を変えていく

□信頼を築く3つの原則

□信頼を築く自然法則その1 相手を大切にする

□信頼を築く自然法則その2 自分を指さす

□信頼を築く自然法則その3 誠実である

■2-5のまとめ 信頼の法則で模範を示すリーダーを作る

2-6 高い倫理観とノブレスオブリージュを求める

□カリスマ社長の強力なリーダーシップ

□職権濫用? 公私混同? ノブレスオブリージュの欠如

□忙しい、時間が無い、は言い訳にならない

■2-6のまとめ 高い倫理観とノブレスオブリージュを求める

Chapter 3 ビジョナリーカンパニーへの道

STEP3:理念の策定と浸透

3-1 参加無くして決意無し

□パーフェクトな理念と経営計画

□熱い思いが込められた理念を捨てる

□急がば回れ、のやり直し

□「言葉」を作るのではなく「理念を実践する人」を作る

■3-1のまとめ 参加無くして決意無し

3-2 時間軸に基づくキーワード出し

□過去「社史沿革」に宿る思い

□現在の問題を解決するのが「理念」の役割

□未来を描くにはワークショップのゲーム形式で

■3-2のまとめ 時間軸に基づくキーワード出し

3-3 社名を変えたら通用しないオリジナリティー

□パクリの理念はあり? それとも、無し?

□社名を変えても成り立つならば、ダメな経営理念

□コンテキストという冗長性

□プロは引き算、素人は足し算

■3-3のまとめ 社名を変えたら通用しないオリジナリティー

3-4 ビューティーコンテストではなくコミットメント

□理念は社会との約束

□仲良しクラブの生ぬるいプロジェクト

□理念を作った当人が守らなくて誰が約束を守るのか?

□理念を実践する覚悟はあるのか?

□初めての社員総会

□異例づくめの発表会

■3-4のまとめ ビューティーコンテストではなくコミットメント

3-5 モデリング技法による理念浸透

□理念との一貫性の度合いが浸透度を決める

□理念浸透のキラーコンテンツ「人材モデリング技法」

□エピソードを表彰する

□一石三鳥の人材モデリング

□あらゆるマネジメントシステムを超越する最強の理念浸透法

■3-5のまとめ モデリング技法による理念浸透

3-6 フォロワーのブレーキを外す

□全力で進むエンジンと前輪、全力でブレーキをかける後輪

□フォロワーシップの四類型

□悪気無くリーダーの足を引っ張る「アンチリーダー」

□自己保身のために風見鶏となる「ゴマすり」

□害は無いが存在感も無い「傍観者」

■3-6のまとめ フォロワーのブレーキを外す

Chapter 4 ビジョナリーカンパニーへの道

STEP4:仕組みによる理念の封じ込め

4-1 理念浸透におけるリーダーシップとマネジメント

□仕組みを作るのはリーダーシップ、運用するのはマネジメント

□風化していくリーダーシップ

□リーダーシップに依存しすぎないこと

■4-1のまとめ 理念浸透におけるリーダーシップとマネジメント

4-2 人事制度による理念の封じ込め

□理念に合わせて人事制度を全面改定

□評価制度に理念を取り入れた

□ホールスタッフの削減は理念に沿った行動か?

□退職金を廃止し、管理職に年俸制を導入

□理念に基づく人事制度は威力倍増

■4-2のまとめ 人事制度による理念の封じ込め

4-3 人材育成体系による理念の封じ込め

□Fクレド軸にした人材育成体系

□人材モデリング技法に基づく理念浸透プログラム

□Learning by teaching ~教えることは学ぶこと~

■4-3のまとめ 人材育成体系による理念の封じ込め

4-4 朝礼・会議による理念の封じ込め

□エピソード・事例の共有を朝礼で行う

□営業会議におけるエピソードの共有

□日常のコミュニケーションも変わっていく

■4-4のまとめ 朝礼、会議による理念の封じ込め

4-5 採用における理念の封じ込め

□理念を語る求人広告

□ビジョンという夢を語る会社説明会

□選考とは、選び、選ばれること

□選考と教育も現場が主役

■4-5のまとめ 採用による理念の封じ込め

4-6 商品、業務フロー改革による理念の封じ込め

□前近代的な風習を一部で引きずる医薬業界

□クレド・サーベイ・ワークアウトのパワフルさ

□次々と決定された業務フロー改革

□変わり続ける組織へ

■4-6のまとめ 商品・業務フロー改革による理念の封じ込め

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