目次

第1章 管理会計とは何か ～マネジメントに役立ってこそ～

1-1 会計の種類

会計にもいろいろある

管理会計はすべてのビジネスパーソンにとって必須

会計には3つの分野がある

管理会計はマネジメントのための会計

まとめと演習

1-2 財務会計の利益の意味

それで経営判断ができるのか？

利益が増えたらなぜ嬉しいのか

財務会計は港で待つ貴族のための会計

まとめと演習

1-3 財務会計と管理会計の比較

4つの視点でまとめてみよう

情報の利用者

利用目的と関心の対象

管理会計は「考える」ことが重要

まとめと演習

1-4 意思決定に役立ってこそ

そうでなければ管理会計じゃない

最も重要なのは意思決定

財務会計では意思決定を誤る

まとめと演習

第2章 意思決定 ～知らないうちに過ちを犯している～

2-1 意思決定とは何か

比較対象を明確にすること

交通事故に遭った2人

比較対象が変われば結論も変わる

まとめと演習

2-2 ピザ屋はいくら損をしたのか

変動費と固定費を明確に分ける

考え方のポイントは3つ

1枚落としたケース

犬が出てきたケース

まとめと演習

2-3 埋没コストと機会コスト

財務会計には無い管理会計特有のコスト

埋没コスト

機会コスト

まとめと演習

2-4 アウトソーシングの意思決定

正社員人件費は変動費なのか？

考え方のアプローチは同じ

正社員労務費は削減されるのか

まとめと演習

2-5 追加受注の意思決定

限界利益、貢献利益について

原価割れでも受注すべきなのか

限界利益、貢献利益

まとめと演習

2-6 撤退条件

限界利益マイナスと原価割れの意味

限界利益または貢献利益マイナスの意味は？

原価割れの意味

まとめと演習

2-7 価格交渉力

売れっ子ほどますます儲かる

生産能力に余裕が無かったら

稼働率によって結論は変わる

まとめと演習

2-8 価格戦略

値下げが販売量に与えるインパクト

10%値下げしたら販売量はどうなるのか？

重要なのは結論

まとめと演習

第3章 CVP分析 ～最初から利益が出るほど甘くない～

3-1 損益分岐点

損益トントンになる点

利益を出すために必要な個数

作った後ではどうなるのか？

まとめと演習

3-2 CVP分析の変数の取り方

物量にするのか、売上にするのか

部門の損益分岐点

横軸は場合によって使い分ける

まとめと演習

3-3 CVP分析の各種公式

損益分岐点と目標利益を達成する点

物量が変数の場合

売上高が変数の場合

まとめと演習

3-4 量産効果

「量産すればコストが下がる」は本当か？

単位コストは減少する

総コストは増加する

まとめと演習

3-5 安全余裕率

損益分岐点から遠いほど安全

利益の安定度

安全余裕率と損益分岐点比率

まとめと演習

3-6 コスト構造の業態特性

変動費中心型と固定費中心型

変動費中心型と固定費中心型

それぞれの特徴

まとめと演習

3-7 CVP分析の応用（1）

価格戦略で使ってみる

80円バーガーの投入

値下げは諸刃の剣

まとめと演習

3-8 CVP分析の応用（2）

予算編成における安全余裕率の活用

売上変動に弱い予算

安全余裕率を意識して予算を立てる

まとめと演習

第4章 固変分解 ～実はそんなに簡単ではない～

4-1 固定費と変動費の分解

固変分解の5つの方法

固変費と変動費は自然には分かれない

帰納的な方法

まとめと演習

4-2 費目別精査法

簡単で実務的な方法

費目別分類の例

費目別精査法の例

まとめと演習

4-3 最小自乗法

数学的に固定費と変動費を求める

点と直線との距離の2乗和を最小にする

微分して0とおけば最小値が求まる

まとめと演習

4-4 どの方法がベストなのか

それぞれの長所と短所を理解する

費目別精査法か最小自乗法が実務的

正常操業圏以外では直線にならない

まとめと演習

第5章 投資の評価 ～複数年に及ぶ効果をどう評価するのか～

5-1 投資に伴う利益計画

「儲かる」とはどういうことなのか？

5年間の利益計画

タテの視点とヨコの視点

まとめと演習

5-2 投資評価の3つのポイント

“ヨコの視点”の具体的なポイントは？

プロジェクト単位に予想貢献年数で評価

キャッシュで評価する

まとめと演習

5-3 投資による経済効果

税金を考慮してキャッシュ・フローを見積もる

タックス･シールド

2つの式の使い分け

まとめと演習

5-4 キャッシュ･フローを計算してみる

ステップを踏んで考えれば分かりやすい

実効税率

キャッシュ･フローの計算

まとめと演習

5-5 投資の経済性計算

代表的な方法は4つある

NPV法またはIRR法が合理的

まとめと演習

5-6 回収期間法

簡単だが収益性の判断に使えない

3つの投資案

回収期間は収益性の指標にならない

まとめと演習

5-7 投下資本利益率法（ROI法）

収益性の指標にはなるが時間差を評価できない

ROIの計算

時間差を評価できない

まとめと演習

5-8 正味現在価値法（NPV法）

最も合理的な計算法

時間差は利回りで定量化する

正味現在価値

まとめと演習

5-9 内部利益率法（IRR法）

基本的な考え方はNPV法と同じ

先に投資の利回りを計算する

正味現在価値法との関係

まとめと演習

5-10 割引率をどうやって決めるのか

背後にあるのは株主重視

割引率は資本コストが決める

資本コストの計算

まとめと演習

5-11 企業目標との整合性

NPV法がよいとは限らない

ROAを重視するならROI

企業価値を重視するならNPV法

まとめと演習

第6章 コスト・マネジメント ～重要性が増す間接費の管理～

6-1 標準原価計算（1）

直接材料費と直接労務費のマネジメントには一定の効果あり

製品の製造コスト

「あるべきコスト」との差異を把握する

まとめと演習

6-2 標準原価計算（2）

製造間接費のマネジメントにはほとんど無力

製造間接費差異の把握

標準原価計算では製造間接費をマネジメントできない

まとめと演習

6-3 原価企画と間接費管理

コスト・マネジメントの新たな方向性

直接原価の90%は企画・設計段階で決まる

重要性が高まる間接費の管理

まとめと演習

6-4 ABC（Activity Based Costing）

そのエッセンスは細かい配賦

従来の間接費計算はドンブリ計算

間接費をまとめず、個々に配賦基準を選択

まとめと演習

6-5 ABCによる製造間接費の計算例

汎用品とカスタマイズ品

従来のコスト計算

ABCによる計算

まとめと演習

6-6 ABCによる顧客別コストの計算例

おいしい顧客とおいしくない顧客

コスト・オブジェクトは何でもよい

顧客別コスト

まとめと演習

6-7 ABM（Activity Based Management）

業務改善による間接費のマネジメント手法

アクティビティのコストが分かってしまう

リソースを減らさないとコストは下がらない

まとめと演習

6-8 ABC / ABMの落とし穴

使うならその本質をよく理解して

ABC / ABMは間接費マネジメントの切り札なのか

ABCだけでは全体観を見失う

まとめと演習

第7章 業績評価 ～管理会計をカタチにする～

7-1 業績評価指標の重要性

人は採点基準通りに行動する

行動は指標によって決定付けられる

100の大義名分よりも1つの評価指標

まとめと演習

7-2 強化すべき部門はどれか

見るべき指標を間違えば戦略も間違う

強化の判断は限界利益で

ボトルネックがある場合

まとめと演習

7-3 撤退すべき部門はどれか

固定費を2つに分ける

部門Cを撤退したらどうなるのか？

個別固定費と共通固定費

まとめと演習

7-4 管理可能性によるコストの分類

組織と人の評価を混同しないことが重要

火中の栗は誰も拾わない

部門の評価と部門長の評価は違う

まとめと演習

7-5 あるべき部門別損益計算書

これが管理会計をカタチにするということ

ここまでのまとめ

メータの意味を知らなければ宝の持ち腐れ

まとめと演習

7-6 予算管理への応用

管理できない数字を考えさせても意味が無い

形骸化している予算管理

管理可能なものだけ管理させる

まとめと演習

7-7 管理会計は経営思想に従う

株主重視は本当なのか？

財務会計では必然的に株主が最重視される

人件費前利益という考え方

まとめと演習

第8章 バランスト･スコアカード ～表面的には業績評価手法、その実体は戦略必達ツール～

8-1 バランスの取れた成績表

非財務的視点を加える

元々は業績評価手法

財務的指標だけでは人は動かない

まとめと演習

8-2 4つの視点

なぜこの4つなのか？

4つの視点には順番がある

財務の視点の先を考える

まとめと演習

8-3 ビジョンと戦略の必要性

全社全体のベクトルを合わせる

方向性が合っていないと思わぬ結果に

方向性を合わせるのがビジョンの役目

まとめと演習

8-4 KPIは定量的であれ

測定できないものはマネジメントできない

風が吹けば桶屋が儲かるが如く

本気ならKPIは定量的に

まとめと演習

8-5 2つのKPI

成果尺度とパフォーマンス・ドライバ

パフォーマンス・ドライバは事前の行動指標

パフォーマンス・ドライバの設定にはジャンプが必要

まとめと演習

8-6 戦略マップ

戦略ブレークダウンのフレームワーク

戦略を具体的にブレークダウンする

SIベンダーの例

まとめと演習