競争から学ぶ 経営戦略の教科書

概 要

マイケル・ポーター、クリステンセン、シンシア・モンゴメリーなど、ビジネスマンが最低限知っておくべきビジネス理論を、ケーススタディから学ぶ経営戦略の実践テキストです。ビジネス理論には、経営者の課題解決につながる道筋がていねいに解説されています。しかし、専門用語が飛び交う論文を読んでも一般の読み手には何のことかわからず、実際のビジネスには応用できません。本書は、ビジネス理論をどのように活用すればよいのかを理解しやすくするため、東芝やアップルなどの身近な黒字企業の事例を使ってわかりやすく解説しています。ブルーオーシャン・ストラテジー、リソース・ベースト・ビュー、エンドゲーム戦略、CSVなど最新のビジネス理論がわかります。

著者 江口陽子
価格 本体2200円(税別)
ISBN 978-4-7980-3524-6
発売日 2012/9/28
判型 A5
色数 1色
ページ数 216
CD/DVD
対象読者 初級
シリーズ
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目次

Chapter1 ファイブ・フォースⅠ 基礎編

1-1 ポーター理論を学ぶ前に(基礎編)

ファイブ・フォースの誕生

改訂版「競争の戦略」の違い

1-2 ファイブ・フォース

ファイブ・フォースとは

他のフレームワークとの違いは

1-3 赤字決算になる企業、ならない企業

薄型テレビ事業の勝者はだれか

厳しい現実のなかにも光

1-4 テレビ事業を抱え黒字化するには

テレビが売れなくても赤字にしない方法

好業績をファイブ・フォースで示すと

分析結果から得られるもの

ポーターが示す儲かる業界

リーダー、マネジャー、そして経営者の違い

1-5 薄型テレビ業界を分析する

ファイブ・フォースで分析すると

儲からないのは5つの要因の力が強いから

1-6 厳しい業界で好業績な企業の手法

ヤマダ電機と日東電工の共通点は何か

利益が集まる場所はどこか

コラム 資本主義の潮流

Chapter2 ファイブ・フォースⅡ 応用編

2-1 東芝の黒字は「たまたま」か

もともと注力していた事業は

2-2 社会インフラ事業をファイブ・フォースで分析すると

東芝を舵切りに追い込んだもの

原発業界の構造は?

原発メーカー、代替品の脅威

決断が赤字から救った

そのほかのフレームワーク

2-3 厳しい業界でも儲ける方法はある

薄型テレビ業界で誰が儲けているのか

交渉力を強めるには

交渉力の強い企業とは

2-4 2006年の薄型テレビ業界をファイブ・フォースで分析すると

手遅れになったのは何を見誤ったからか

「プラズマ」vs.「液晶」戦争の功罪

コラム ポーターのファイブ・フォース分析の限界

Chapter3 戦略とは何か

3-1 ポーター理論を学ぶ前に(応用編)

ファイブ・フォースの次に

3-2 3つの基本戦略

3つの基本戦略とは

3-3 ポジショニング・マップ

ポーターが示す3つの基本戦略

ポーターは間違っているのか

トレード・オフとは

ポジショニング・マップを使いこなす

コラム ポーターの指摘が現実になった日本企業

Chapter4 バリューチェーン

4-1 バリューチェーンを学ぶ前に

『競争優位の戦略』とは

『競争優位の戦略』の構成

知名度は低いが優れた学者を紹介

4-2 バリューチェーン

バリューチェーンとは

バリューチェーンの本当の使い方

4-3 アップルをバリューチェーンで分析すると

iPhoneにみえる特徴

4-4 フラッシュメモリーをバリューチェーンで分析すると

フラッシュメモリーとは

フラッシュメモリーのバリューチェーン

バリューチェーンの有効な使い方

4-5 スタン・シーのスマイルカーブ

バリューチェーン活用にはステップがある

どこに利益が集まるか

付加価値が低くても儲ける企業

アウトソーシングのデメリット

4-6 インテルのカゴはパソコンメーカーとどこが違うか

リーダーが狙うべきはお金が集まる場所

パソコンメーカーのカゴをザルからボウルに変えるには

4-7 今、お金があるところではなく、これから向かう先を狙う

これからお金が集まる先はどこか

新たな収益モデル

コラム 競争心の亢進

Chapter5 破壊的イノベーション

5-1 破壊的イノベーションを学ぶ前に

クレイトン・M・クリステンセンとは

5-2 イノベーションのジレンマ

イノベーションのジレンマ、そして破壊的技術とは

5-3 アップルの破壊的技術のすごさはどこに

携帯電話業界を一変させたiPhoneの力

技術は劣っているのに売れたという事実

5-4 2つの破壊的技術の違い

新市場型破壊とは

組織の記憶が断ち切れない理由

破壊的技術で攻められたら

ローエンド型破壊とは

なぜシャープは抜かれたか、イノベーションのジレンマ

5-5 当事者には見えないイノベーションのジレンマ

問題は意思決定にあり

シャープの意思決定はきわめて合理的だった

破壊的イノベーションを起こした企業のその後

破壊的技術を生み出すコツ

5-6 破壊的技術への対処方法

破壊的技術に対するシャープの対処

クリステンセンが言う「優良企業が旧技術に固執する理由」

埋没費用をどうするか

コラム ハウ・ウイル・ユー・メジャー・ユア・ライフ

Chapter6 ブルーオーシャン・ストラテジー

6-1 ブルーオーシャンを学ぶ前に

ブルーオーシャン・ストラテジーとは

6-2 ヒット商品誕生に画期的な技術はなくてはならないものか

ヒット商品を生み出す方法論

ヒット商品に必要なもの

技術だけでなく価値を重んじるには

6-3 「価値の提供」とは

QBハウスの低価格・短時間システム

Wiiと従来機の違いがヒットにつながった

おばあちゃんと一緒に遊べるゲーム機

CPUの性能争いから降りた

おばあちゃんと一緒に遊べる機械にするために

6-4 ブルーオーシャン・ストラテジーとポーター理論の違い

ポーターの基本戦略を破れるか

低コストと価値提供が両立できるのは

6-5 成功を継続させる技術

ブルーオーシャン・ストラテジーの限界

Wiiの人気が低迷したのはなぜか

ゲーム業界の競争の構造(ポーター的視点)

破壊的技術(クリステンセン的視点)

既存のコア事業から青い海を生み出す

6-6 ジム・コリンズの企業の衰退についての研究

高業績事業の勢いが止まるもう1つの理由

ゲイリー P.ピサノの警告

コラム ブルー・オーシャンの誤解

Chapter7 リソース・ベースト・ビュー

7-1 RBVを学ぶ前に

ケイパビリティ論の誕生

ポーター戦略にしたがうと生まれないもの

RBVの誕生

7-2 模倣対策

あえて模倣を許す戦略

模倣を防ぐアプローチ

7-3 真似されにくい企業、真似されやすい企業

トヨタが真似されにくいのはなぜか

RBV理論における模倣困難性とは

7-4 RBVが反ポーターといわれる理由

違いは「内部」か「外部」か

大切なのはそれぞれの違いを理解すること

7-5 活動システム・マップ

活動システムとフィットとは

Chapter8 エンドゲーム戦略

8-1 衰退業界の戦略論を学ぶ前に

エンドゲーム戦略の誕生

論文は3つのパートからできている

8-2 エンドゲーム戦略

衰退産業の定義

どれが適しているか?

8-3 衰退産業にも4つの戦略

ポーター教授の衰退産業における理論

メリットもあるがリスクもある早期売却

一見、手堅そうだがリスクもある収穫戦略

1位を目指す市場リーダーシップ

末永く確実に利益を狙うニッチ戦略

8-4 売るか残すか、リーダーの決断方法

産業の分析から始める

撤退障壁

業界を図るものさし

衰退産業分析チェックリスト

Chapter9 CSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)

9-1 ポーターの最新コンセプトを学ぶ前に

CSVの誕生

社会に価値を提供し利益を生み出す

9-2 ポーターの最新コンセプト、CSV(共通価値の創造)

CSVとは

9-3 社会価値と経済価値のトレード・オフを解消

ポーターは何と言っているのか

CSRとCSVの違い

コラム 企業に生じる変化「外部性を内部化する」

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