小さな会社で はじめて管理職になった人の教科書

概 要

はじめて管理職になったが、小さな会社で研修がない。反抗的な部下にどう接したらいいのだろうか。自分は管理職に向いていないかも。そんなあなたの不安を解決します! 本書は、ベテラン人事研修コンサルの著者が、管理職になったばかりの方や普段の仕事で指導力不足を感じている方向けに、管理職の基礎知識をわかりやすく具体的に解説した教科書です。難しい専門用語は一切ナシ。東スポや日刊ゲンダイを読むくらい簡単に読めます!

著者 門脇竜一
価格 本体1300円(税別)
ISBN 978-4-7980-5152-9
発売日 2017/7/19
判型 四六
ページ数 216
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目次

序章 あなたが管理職に任命された意味合いを知っておこう

管理職は一つの職種に過ぎないと考えるとグッと楽になる

あなたが管理職に選ばれたということに大きな意味がある

管理職は責任者チームの一員です

管理職になると「やりがい」の種類が変わる

第1章 管理職として期待されている役割って何だと思いますか

預かったチームで成果を出してこその管理職

管理職のリーダーシップはどう考えればよいのか

プレイングマネージャーではなく、マネジメントプレイヤー感覚がおススメ

部下なし管理職という変な言い方について

同僚の管理職との付き合い方にもコツがいる

自社の経営計画を部下に伝えられる管理職が評価されるワケ

会社が変化していくスピードに付いていくことがポイント

役員の言動には会社の将来を読み解く鍵がある

数字を語るだけの管理職、数字の意味合いを説明できる管理職

経営戦略はうちの会社の生き残り方

経営理念は水戸黄門の印籠です

管理職になると、入ってくる情報の種類が激変することに驚く

管理職のストレスはこれまでとは質が違う

自分のチームの使命はあなたの判断基準となる

組織運営の鍵は「年齢」ではなく「役割」です

管理職は映画監督に例えてみればわかり易い

管理職は会社という場所で、みんなに飯を食っていかせる気概を持つ

あなたのチームはあなたが作り、あなたが運営する

職場の一人一人を絶対必須パーツにする

管理職はチーム構想をハッキリと言える人

管理職は職場メンバーの役割の設計者(デザイナー)だ

「指導と育成」とは指して導き、育んで成らせることと考えよう

私心がなく、公の意識で動く管理職は強いもの

第2章 管理職はチームと人をどのようにマネジメントするのか知っていますか

組織は、にゅるっとしていると心得よ

OJTとは、「オマエラ、ジブンデヤレ、タヨルナ」ではない

思い切って、部下の実力よりちょっと上の仕事を任せてみる

教えるのが上手なグッドコーチはグッドオブザーバーになれる

部下に「なぜ?」と言わせない管理職になった方がいい理由

管理職は、恥ずかしがらずに。部下に気持ちを伝えるほうがうまくいく

管理職は部下から話しかけられてなんぼ

「叱る」は指して導くとのセットにしておかないと意味がない

労いと感謝は職場の栄養剤

報告がなかったことをなじるより、してもらえなかったことを考察しよう

「ちょっとよろしいですか?」と自分の上司には遠慮せずに、先手を打って切り込むこと

ダイレクトなアプローチが効果的とは限らない

自分でどこまでできるか、上司にどこまでお願いするのかを考えるセンスを持つ

職場では、常にひと声、ふた声、かけ合って

相手の背後には隠れた事情があることに注意

職場チームを人(点)で観ない。職場チームというかたまり(面)で観る

請負と見積もりという感覚を持とう

上司からの指示と自由裁量の配合割合が部下のモチベーションを左右する

管理職は一人で背負い込み出した時点で万事休す

職場チームの運営というのは「任せる」の集合体

管理職が替われば職場風土も変わるのは当たり前

チーム構想は組織運営の基軸

管理職の人材育成の急務はちっちゃい補佐役をたくさんつくること

鳴り物入りの中途入社社員の育成の落とし穴とは

第3章 管理職とはチームの仕事をマネジメントするのが仕事

自分の上司の理不尽なオーダーへの立ち向かい方を覚えておくとよい

部下に、何を、どのタイミングで、どのように報告させるかが大切

部下の失敗は、事態を悪化させないためにも 「なぜだ!」よりも「どうしたの?」と訊くのがいい

うちの会社の利益構造の理解が仕事の的を射ぬく

今は、電力会社がガスを売り、ガス会社が電気を売るという時代

目の前のことに追われがちながらも、管理職は、一日も遠くの先を読む努力を

発生した問題を解決する人より、問題を発見して、先に手を打てる人になる

課題の設定を問題の安易な対症療法的にするとゼッタイ行き詰まる

「課題」と「方策」を取り違えると部下に不毛の仕事をさせてしまう

上位目標・方針との連携がないと、実行後に悲劇が待っている

問題なしOK状態をどれだけ具体的にイメージできているかの勝負

部下の報告から問題を見抜くには、問いかけをを使う

方針の明示は部下の疲弊を救う技になる

理由が明確な朝令暮改はやっていいい

よく考えることと、頭でっかちとのレベルの違いについて

板挟み脱却は板と板の言い分のブレンディング調整の勝負

いきなり「問題です」ではなく、起きた事象を語らせろ

PDCAの「C」にはコミュニケーションの「C」を混ぜておくこと

第4章 管理職は部下を評価するのも役割のひとつ

SにはSの、AにはAの、DにはDの根拠をもつこと

評価とは、基準に照らした計測結果を基礎にして未来を考えること

被評価者の納得感をつくれないと、評価が不信に発展していくことも

私の推しと上司の推しが食い違うとき

部下の自己評価の内容に、その人の人間性が映し出される

評価は査定ではなく、これから何をどう伸ばすか指針にするべきもの

評価結果に文句を言う部下は腹の中が見えている

仕事の価値をどう量ってあげるかは、数値で表せるものだけではない

うるさい先輩部下の評価の仕方

だいたい人は他人に厳しく、自分に甘い

「あいつにA評価を付けてやりたい」は、依怙贔屓ではない

評価権は人事権と並ぶ、管理職の力の源泉である

遠慮せずに、腑に落ちない最終評価結果は確認したほうがいい

第5章 管理職はチームを取り巻くリスクに対処する

あなたの身を守るコンプライアンスとの付き合い方

「あれ、どうなっている?」巧みな牽制球が不祥事の芽をつぶす

悪いニュースの受け取り様で、その後の管理職への情報の入り方が決まる

財務は命綱、社内のキャッシュがなくなったところでおしまい

先が見えなくても見ようとする努力はするべき

管理職としてあなたを観ている周りの目は思いのほか多い

ハラスメントはOK基準の相違で、その基準は信頼感の裏返し

不祥事は「予兆」があるので常に職場を観ておくこと

本音と事実情報が流れるプライムネットワークを持つべき

就業規則はあなたを守る盾。法律、規則をなめてはいけない

自分のチームのウィークポイントを明確に把握する

メンタルヘルスをどう考える

第6章 管理職を経験するということの意外な効用を知っておこう

人に動いてもらう方法を知った人間はよい動かされ方ができるようになる

人を知り、人と人をつなげられる人になる

ここ一番のシークレットホットラインを持つ人

もめごとの落としどころを知っている人

次世代の管理職を育てる名コーチとなれる存在

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