実践! ビジョナリーカンパニーへの教科書

実践! ビジョナリーカンパニーへの教科書
著者 小倉広
ジャンル ビジネス
書店発売日 2009/02/27
ISBN 9784798022031
判型・ページ数 A5・244ページ
定価 1650円
(本体1500円+税10%)
在庫 品切れ・重版未定

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「ビジョナリーカンパニー」を「明確な理念を持ち、理念中心の経営を行うことで継続的に成長する企業」と定義するだけでなく、その目的を明確に限定し、具体的な実践法を提示した一冊です。本書の目的は、「トップが指示命令をやりやすくするため」ではなく「社員が自立自走するため」の理念づくりと組織づくりです。本書は決して、「実際のビジョナリカンパニーを紹介する読み物」ではありません。「指示命令型のカリスマ経営」から「自立自走型ミッション経営」に生まれ変わるための、ビジョナリーカンパニーになるための具体的なノウハウがぎっしりと詰まった、経営のための実用書です。

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Chapter 0 "ビジョナリーカンパニー"とは何か?
0-1 大ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』
□"ビジョナリーカンパニー"は誰にでも作れる?
□"ビジョナリーカンパニー"を再定義する
□ビジョンと理念の位置づけ
■0-1のまとめ 大ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』
0-2 「理念」が「業績」を生み出すメカニズム
□頭の上に"高感度アンテナ"を立てる
□"ドクロマーク"を"天使"へ変える
□個人にとって有効な働きはそのまま企業にも当てはまる
□理念がコンフリクト=葛藤を解消する
□勝ち組企業は「精神的報酬」の使い方がうまい
■0-2のまとめ 「理念」が「業績」を生み出すメカニズム
0-3 「理念」が「人材」を育成するメカニズム
□認知的不協和が人を変える
□「理念」で組織が変わるための2つの成立要件
□約束を作り守った数の分だけ人は成長する
□理念で人が育つメカニズム
■0-3のまとめ 「理念」が「人材」を育成するメカニズム

Chapter 1 ビジョナリーカンパニーへの道
STEP1:カリスマ経営からの脱却とリーダーの抜擢
1-1 まずはトップが変わること
□「ルールブックはオレ自身」からの脱却
□トップとメンバーを変える5つのステップ
■1-1のまとめ まずはトップが変わること
1-2 追い越し禁止でパワーバランスを変える
□パワーバランスを実践する
□まずは会議を変えてみた
□思い切って人事考課を任せてみる
□「追い越し禁止」で日常を変える
□「パワーバランス」と「追い越し禁止」が「理念」への渇望を生む
■1-2のまとめ 追い越し禁止でパワーバランスを変える
1-3 リーダーによる変革プロジェクトを立ち上げる
□リーダーの抜擢をすぐに行わなければならない理由
□パワーを減らしたら隙間にボールが落ちてしまった…
□変革プロジェクトで組織を変える
□一番変わったのはプロジェクトメンバーたち自身
□1000人の組織を変える炎の手渡しリレー
■1-3のまとめ リーダーによる変革プロジェクトを立ち上げる
1-4 連結ピンの役割と翻訳を要望する
□プロジェクトで連結ピンを果たせなかったリーダーたち
□連結ピンの役割は上と下とを翻訳でつなぐこと
□リーダーたちが連結ピンとして機能し始めた!
■1-4のまとめ 連結ピンの役割と翻訳を要望する
1-5 矛盾の解消と創造を要望する
□プロジェクトリーダーの苦悩
□矛盾を解決する2つの方法
□プロジェクトメンバーの発言が変わってきた
□名前だけのリーダーが本物のリーダーになってきた
■1-5のまとめ 矛盾の解消と創造を要望する
1-6 前線から撤退し後方支援へ転換する
□最前線を走り続けた4年間
□「後方支援への転換」は現在の延長線上には無かった
□スケジュールの大半を占める私の後方支援業務
□いかにして後方支援へと転換したのか
□トップがすべき後方支援業務とは何か?
■1-6のまとめ 前線から撤退し後方支援へ転換する

Chapter 2 ビジョナリーカンパニーへの道
STEP2:対立から始めるチームビルディング
2-1 本音でぶつかり合う本物のチームを作る
□プロジェクトメンバーの信頼関係は企業全体の縮図
□蔭で渦巻くプロジェクトへの不満
□「本音を言わない」のはあたりまえ
□本音を出させる5つの意図的な仕掛け
■2-1のまとめ 本音でぶつかり合う本物のチームを作る
2-2 意図的に対立を引き起こす
□なぜ吐き出し対立することが必要なのか?
□意図的に不平不満を出させる3つの仕掛け
□ディスカッション(討議)ではなくダイアログ(対話)
■2-2のまとめ 意図的に対立を引き起こす
2-3 フィードバックの習慣を作る
□全員が率直に、前向きに話す会議
□相手を傷つけずに自己主張するアサーティブネス
□HRD(人材開発)ではなくOD(組織開発)
■2-3のまとめ フィードバックの習慣を作る
2-4 認知的不協和を作り自責へ導く
□CASE1:ネットアセット社の失敗パターン
□CASE2:バリューネクスト社の成功パターン
□成功と失敗を分けた3つの要因
■2-4のまとめ 認知的不協和を作り自責へと導く
2-5 信頼の法則で模範を示すリーダーを作る
□何を言ったかではなく、誰が言ったかが人の心を動かす
□信頼あるリーダーが組織を変えていく
□信頼を築く3つの原則
□信頼を築く自然法則その1 相手を大切にする
□信頼を築く自然法則その2 自分を指さす
□信頼を築く自然法則その3 誠実である
■2-5のまとめ 信頼の法則で模範を示すリーダーを作る
2-6 高い倫理観とノブレスオブリージュを求める
□カリスマ社長の強力なリーダーシップ
□職権濫用? 公私混同? ノブレスオブリージュの欠如
□忙しい、時間が無い、は言い訳にならない
■2-6のまとめ 高い倫理観とノブレスオブリージュを求める

Chapter 3 ビジョナリーカンパニーへの道
STEP3:理念の策定と浸透
3-1 参加無くして決意無し
□パーフェクトな理念と経営計画
□熱い思いが込められた理念を捨てる
□急がば回れ、のやり直し
□「言葉」を作るのではなく「理念を実践する人」を作る
■3-1のまとめ 参加無くして決意無し
3-2 時間軸に基づくキーワード出し
□過去「社史沿革」に宿る思い
□現在の問題を解決するのが「理念」の役割
□未来を描くにはワークショップのゲーム形式で
■3-2のまとめ 時間軸に基づくキーワード出し
3-3 社名を変えたら通用しないオリジナリティー
□パクリの理念はあり? それとも、無し?
□社名を変えても成り立つならば、ダメな経営理念
□コンテキストという冗長性
□プロは引き算、素人は足し算
■3-3のまとめ 社名を変えたら通用しないオリジナリティー
3-4 ビューティーコンテストではなくコミットメント
□理念は社会との約束
□仲良しクラブの生ぬるいプロジェクト
□理念を作った当人が守らなくて誰が約束を守るのか?
□理念を実践する覚悟はあるのか?
□初めての社員総会
□異例づくめの発表会
■3-4のまとめ ビューティーコンテストではなくコミットメント
3-5 モデリング技法による理念浸透
□理念との一貫性の度合いが浸透度を決める
□理念浸透のキラーコンテンツ「人材モデリング技法」
□エピソードを表彰する
□一石三鳥の人材モデリング
□あらゆるマネジメントシステムを超越する最強の理念浸透法
■3-5のまとめ モデリング技法による理念浸透
3-6 フォロワーのブレーキを外す
□全力で進むエンジンと前輪、全力でブレーキをかける後輪
□フォロワーシップの四類型
□悪気無くリーダーの足を引っ張る「アンチリーダー」
□自己保身のために風見鶏となる「ゴマすり」
□害は無いが存在感も無い「傍観者」
■3-6のまとめ フォロワーのブレーキを外す

Chapter 4 ビジョナリーカンパニーへの道
STEP4:仕組みによる理念の封じ込め
4-1 理念浸透におけるリーダーシップとマネジメント
□仕組みを作るのはリーダーシップ、運用するのはマネジメント
□風化していくリーダーシップ
□リーダーシップに依存しすぎないこと
■4-1のまとめ 理念浸透におけるリーダーシップとマネジメント
4-2 人事制度による理念の封じ込め
□理念に合わせて人事制度を全面改定
□評価制度に理念を取り入れた
□ホールスタッフの削減は理念に沿った行動か?
□退職金を廃止し、管理職に年俸制を導入
□理念に基づく人事制度は威力倍増
■4-2のまとめ 人事制度による理念の封じ込め
4-3 人材育成体系による理念の封じ込め
□Fクレド軸にした人材育成体系
□人材モデリング技法に基づく理念浸透プログラム
□Learning by teaching ~教えることは学ぶこと~
■4-3のまとめ 人材育成体系による理念の封じ込め
4-4 朝礼・会議による理念の封じ込め
□エピソード・事例の共有を朝礼で行う
□営業会議におけるエピソードの共有
□日常のコミュニケーションも変わっていく
■4-4のまとめ 朝礼、会議による理念の封じ込め
4-5 採用における理念の封じ込め
□理念を語る求人広告
□ビジョンという夢を語る会社説明会
□選考とは、選び、選ばれること
□選考と教育も現場が主役
■4-5のまとめ 採用による理念の封じ込め
4-6 商品、業務フロー改革による理念の封じ込め
□前近代的な風習を一部で引きずる医薬業界
□クレド・サーベイ・ワークアウトのパワフルさ
□次々と決定された業務フロー改革
□変わり続ける組織へ
■4-6のまとめ 商品・業務フロー改革による理念の封じ込め

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